Убейте свою систему оценки персонала

 Очень краткий обзор статьи Kill Your Performance Ratings. Рекомендую прочитать всем менеджерам, сотрудникам HR, которые отвечают за систему оценки персонала, обратную связь.

  Традиционная система оценки персонала (постановка целей, оценка их выполнения руководителем, обратная связь, рейтинг сотрудников, выплата соответствующих бонусов или изменение уровня заработной платы и/или повышение по карьерной лестнице) себя изжила. По результатам опросов большинство HR специалистов (90%), которые отвечают за эту систему, негативно оценивают ее эффективность.

  В случае традиционной системы оценки существует две проблемы:

• Реакция сотрудника в стиле  "драться или бежать" в результате получения определенного рейтинга (на уровне головного мозга реакция идентична той, которая вырабатывается в результате неминуемой физической угрозы) 
• Формирование неправильной, но широко распространенной, установки о личном развитии и обучении  - фиксированное мышление (есть два варианта: фиксированное мышление, когда человек уверен в том, что уровень интеллекта, креативных возможностей задан при рождении и их изменить, улучшить нельзя, и есть динамическое мышление, когда человек уверен в том, что он может развивать свой интеллект всю свою жизнь). К сожалению, в большинстве организаций превалирует фиксированное мышление.

Как итог, влияние традиционной оценки персонала имеет разрушительный эффект на результативность организации.

   Модель SCARF, как результат нескольких исследований из области неврологии о социальном взаимодействии людей,  указывает на пять факторов, которые имеют огромное, но часто незаметное , влияние на негативную оценку людей:

• статус (ощущение того, что вы являетесь лучше или хуже других)
• уверенность (уверенность в будущих событиях)
• автономность (степень контроля над своей жизнью)
• сопричастность (разделение общих целей с другими)
• честность (ощущение того, что с вами поступают также, как и с другими)

   Автор статьи предлагает переосмыслить традиционный подход. Предложение заключается в том, чтобы уйти от традиционной оценки, заменив ее глубоким и детальным общением, опираясь на многочисленные данные о производительности компании и сотрудника, и в том, чтобы перейти к безрейтинговым системам.

   В качестве примера приводится Microsoft, которая в 2013 году ушла от традиционной оценки. Теперь в Microsoft оценивают совместный результат, развитие и обучение. По результатам других исследований эффект от нового подхода достигает +36% в продуктивности.

   Другой интересный пример - это Juniper Networks, где оценка сводится к 2-м сторонам: J-игрок и не J-игрок. Смысл такого разделения в том, чтобы выявить тех сотрудников, которые НЕ могут стать частью организации и жить по ее правилам, разделять ее ценности. И 80% не J-игроков уходят.